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“Não é possível gerir o país com leis e protocolos do século passado”, afirma ex-secretária do governo mineiro

Graduada em Estatística pela Universidade Federal de Minas Gerais, e especialista em Administração Pública pela Fundação João Pinheiro e em Gestão Pública e Legislação Urbana na Universidade Cândido Mendes, Renata Vilhena tem um vasto conhecimento na área pública.

No momento, Renata é professora da Fundação Dom Cabral, mas já atuou em órgãos como Ministério do Planejamento, Orçamento e Desenvolvimento, Tribunal de Contas do Espírito Santo, e Prefeitura de Belo Horizonte (MG). Renata também foi secretária de Planejamento e Gestão do Governo de Minas Gerais – sendo uma das lideranças na concepção do “Choque de Gestão” sofrido pela administração mineira a partir de 2003.

Além disso, Renata é a consultora parceira da Comunitas responsável pelo desenvolvimento de um novo desenho para a estrutura administrativa do Estado de Minas Gerais.

Após três meses de tramitação, a Reforma Administrativa foi aprovada no início de maio, e as novas regras, que incluem a redução de 21 para 12 secretarias e o corte de cargos comissionados no Executivo, deverão gerar uma economia de quase R$ 1 bilhão em quatro anos de governo mineiro.

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Confira o Bate-Bola completo com a especialista:

 

Na sua visão, qual é o cenário atual da administração pública brasileira?

O cenário atual da administração pública é de aparente caos. Deixo claro aqui que a minha definição envolve o aparato burocrático e sua capacidade de dar respostas e não as relações políticas que a mídia nos apresenta. Os estados brasileiros sofrem com a incapacidade de serem fiscalmente responsáveis e dado que essa situação gera um efeito cascata nos municípios brasileiros, eles sofrem com a ausência de repasses. Se sem recursos políticas públicas ficam fragilizadas, muitas administrações assumem o caos. A minha resposta poderia findar aqui. Contudo, por outro lado, temos visto uma administração pública brasileira que busca por soluções nesse caos, como por exemplo, a busca por novas formas de se pensar contratações, novas formas de engajamento de servidores bem como de suas contratações e a crescente participação do terceiro setor no debate dada a sua capacidade de colocar na agenda alguns temas de relevância nacional. Assim, classifico como caos aparente dado que o modus operand da administração pública é de demandas chegando sempre e sem necessariamente existir uma oferta bem desenhada e capaz de dar respostas céleres. Por detrás do caos aparente soluções e agendas de melhorias são pensadas para gerar respostas aos indicadores e métricas existentes.

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O mundo pede mais austeridade fiscal e, ao mesmo tempo, mais desenvolvimento e qualidade para os serviços públicos. Como colocar isso na balança?

Colocamos austeridade fiscal, desenvolvimento e qualidade para os serviços públicos em uma balança quando começarmos a assumir que não é possível gerir o país com leis e protocolos do século passado, enquanto a sociedade evolui em uma curva exponencial é completamente diferente da sociedade que temos na atualidade. Enquanto o mundo recebe influências das novas soluções de tecnologia, inteligência artificial e soluções de compartilhamento de serviços por exemplo, o setor público brasileiro caminha a passos largos nesta mudança de paradigma. Em muitos estados, a administração pública ainda não é aberta a novas soluções ou acaba tentando resolver velhos problemas com velhas soluções mediante um contexto de leis e de raciocínios ultrapassados. Ou seja, para colocar tudo isso na balança e alcançar um resultado positivo é necessário pensar ofertas contemporâneas para demandas contemporâneas com leis contemporâneas.

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Qual o papel da liderança pública nesse processo de organização?

O papel da liderança pública nesse processo de organização é fundamental. Se a liderança pública não reconhece a importância da mudança ou do processo de organização, nenhum servidor estará engajado ou assumirá com a devida importância o seu papel no processo. A liderança é a voz desta articulação, e deve estar conectada com esse novo mundo e novas formas de governar que temos.

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Qual o papel dos servidores públicos nesse processo e como engajá-los para que a reestruturação administrativa seja efetiva e sustentável?

O servidor público é peça-chave nesse processo, afinal a liderança pode até ser alterada, contudo o servidor é quem fica. É o servidor público que executará as atividades na prática e para isso ele precisa ver razão nas mudanças, ou seja, uma reestruturação administrativa efetiva e sustentável perpassa pela ideia de que ela tem sentido e não é uma mudança aleatória ou monocrática. Apresentado as razões favoráveis à mudança as pessoas tendem a compreender. O servidor público também é o comunicador da mudança. Assim, toda reestruturação administrativa precisa de um plano de comunicação interno muito bem planejado e que alinhe expectativas, tanto dos cargos mais estratégicos como da burocracia e seu corpo mais técnico.

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Quais os principais cenários, internos e externos, que um governo deve considerar na hora de revisar sua administração?

Internamente uma revisão administrativa não deve simplesmente olhar para os cargos em comissão. Isso é parte do processo, mas é uma etapa incremental. Internamente, é importante observar os resultados das políticas em curso para, frente bons resultados, manter os quadros bem como manter a pasta sem alterações como fusões ou manter a pasta com alterações que melhorem os resultados e não os minem. Se o resultado de uma política não foi bom, antes de fundir ou excluir uma pasta cabe compreender as razões que levaram ao mal resultado, afinal a liderança pode, inclusive, assumir como desafio da gestão a revisão e mudança desse cenário.

Externamente, é importante olhar para a casa legislativa e manter muito diálogo. Mais uma vez a lógica da comunicação certa e assertiva é primordial. Além disso, ter em mãos um bom diagnóstico sobre os temas socioeconômicos, com indicadores e metas, indo além da mera descrição sobre como um tema foi abordado na última gestão, colabora na tomada de decisão sobre quais estruturas são relevantes para determinado estado.

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Como é possível avaliar os resultados de uma reforma administrativa?

É necessário compreender dois momentos: há resultados diretos e indiretos. O resultado direto é a capacidade de reduzir a estrutura garantindo a eficiência, ou seja, diminuir o quantitativo de cargos, alocando as pessoas certas no lugar certo, gerando resultado. O resultado indireto envolve a capacidade que a liderança do Poder Executivo terá frente às metas impostas aos seus colaboradores. Se a meta reflete a competência alocada na lei que detalha a reforma administrativa, rapidamente os servidores observarão que fazem parte dela (do órgão) e que o trabalho é de fato a busca pelo resultado cobrado, sem terceirizar para outros órgãos ou departamentos dados que não haverá sombreamento de competências entre as pastas.

 

 

Para a população, o que significa esse processo de revisão da administração pública? E qual a importância da participação popular nesse processo?

Para uma parcela da população significa mudar nomenclaturas somente ou, infelizmente, significa que o novo governo trará grandes amigos para conduzir políticas. Isso é um problema. Uma outra parcela da população compreende que a revisão da administração é importante para que se oferte serviços de acordo com o novo momento que a sociedade está. A participação popular nesse processo se dá desde o momento das eleições. Candidatos debatem sobre o inchaço da burocracia, quantitativo de servidores comissionados e sobre políticas públicas que merecem atenção. Tudo isso é levado em consideração no momento da proposição de uma reforma e a população que elegeu determinado candidato deve concordar com as propostas de revisão mencionadas pelo mesmo.

 

 

Quais os maiores desafios na hora de desenhar, propor e implementar uma reforma administrativa em um governo estadual, como o de Minas Gerais? O que é preciso para uma reforma administrativa dar certo?

Minas Gerais possui 853 municípios completamente distintos entre si e faz-se necessário governar com visão de estado e reformas devem refletir isso: a capacidade que o estado possui de gerar capilaridade nas políticas públicas. Portanto o grande desafio no desenho da reforma é a capacidade de abrangência. No que tange a proposição o desafio é garantir a comunicação. É necessário que legisladores compreendam as razões que fazem com que um governo decida reformar e isso não é uma tarefa trivial. Já o desafio da implementação envolve a capacidade de engajar servidores públicos bem como manter as metas propostas nos cem dias de governo.

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Qual o futuro da administração pública brasileira? Quais serão os próximos desafios dos gestores?

Qualquer resposta sobre o futuro é irresponsável. O mundo está cada vez mais dinâmico, estamos cada vez mais trabalhando e nos articulando em redes. A mudança tecnológica que vivemos interfere cada vez mais no setor público. O futuro não posso prever, mas, o desafio, acredito que será implementar um governo do futuro de fato. Um governo que assuma o quão positiva são as transformações em curso.

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Por meio da Comunitas, o Governo de Minas Gerais está revisando sua arquitetura organizacional. A senhora é responsável pelo trabalho. Qual era o cenário da administração mineira e como foi o desenvolvimento do trabalho?

A estrutura mostrava-se inchada, com sobreposição de atribuições e responsabilidades entre as Secretarias e pouca clareza no papel de coordenação central do núcleo de governo. Adotamos como premissas:

  • Obter o desenho de uma estrutura adequada para o alcance dos objetivos organizacionais;
  • Processos de trabalho de natureza temporária não justificaram a criação de unidades administrativas;
  • Desenhos organizacionais horizontalizados, com número reduzido de níveis hierárquicos e amplitude de comando para evitar a fragmentação de políticas setoriais, de forma a criar mecanismo de reforço para um maior foco na elaboração de políticas e também na sua execução;
  • Análise dos processos e das cadeias de valor, de forma a evitar processos fragmentados em mais de uma área ou sobreposição na atuação de diferentes áreas;
  • Criação de estruturas mais robustas, e que contem com corpo técnico mais enxuto, porém mais qualificado;
  • Maior clareza nas atribuições.

A metodologia utilizada foi de amplo diagnóstico que levou em consideração:

  1. Panorama das políticas públicas em 2018;
  2. Analise do Plano de Governo;
  3. Benchmarking em estados de mesmo porte;
  4. Entrevistas com os novos secretários;
  5. Analise das cadeias de valor e da estrutura organizacional vigente.

A partir do diagnóstico foi elaborada proposta de 1º nível da estrutura e após sua validação foi apresentada proposta dos demais níveis hierárquicos. A economia com a novo desenho foi cerca de 1 bilhão de reais.

Importante ressaltar que o trabalho teve minha orientação técnica e contou com equipe de três servidores públicos da carreira de Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental.

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